激変の時代を生き残る！　自律型組織を創る「組織マネジメント」

■パラダイム・シフトしなければ生き残れない！激変の時代に突入

いま、医療福祉業界を含めてすべての業界において、「組織マネジメントが、歴史的転換点」にあることを、みなさんも感じているのではないでしょうか？

我が国は、昭和の完全なるトップ・ダウン（ともすると軍国主義的な社会文化）、平成の実質上のトップ・ダウン（頭ではボトム・アップが大事とわかってきた社会）の約90年間を経てきました。
そして、いま、令和に入ってわたしたちが直面しているのがコロナ禍に代表される激変の時代です。言い換えれば、「何が起こるかわからない」「その対処方法を誰も知らない」時代です。
お察しの通り、このような状況の中では、経営陣がすべての情報を集めて判断するなどといったトップ・ダウンは機能しません。
各現場で、気づいた者がみずから調べ、考え、話し合い、行動してゆく「ボトム・アップ型の組織」でなければ、生き残れないということです。

実際、医療機関においても、このコロナ禍の中、そのような動きが生まれつつありました。
職員に陽性または濃厚接触があれば他部署の職員がカバーしたり、発熱外来が必要になれば病棟から応援に入ったり、その発熱外来を担当していた看護師が陽性になれば検査技師や診療放射線技師が案内誘導を手伝う・・・といったことが、（必要に迫られたから、とはいえ）柔軟に行われた例を、みなさんもお聞きになっていることでしょう。

つまり、「それは、私の仕事ではありません」などと言ってはいられない、という文化に切り替えつつあるということです。
これまでの、トップ・ダウンが当り前の常識を切り替え、ボトム・アップが当り前にできる組織へとパラダイム・シフトすることが必要となったことに、早く気づくことが重要だと考えられます。

■待ったなしの組織マネジメント改革

コロナ禍にとどまらず、今後も医療福祉業界には、押し寄せてくる大きな変化の荒波が目白押しで控えています。
・医師の働き方改革(労働時間の短縮)
・それにともなうタスク・シフト
・水道光熱費などのインフラ・コストの上昇
・物資・食材費・アウトソーシング費用の高騰
・他業界との人材争奪戦の原因にもなっている賃上げ圧力
などなど、あげればキリがありません。

これらの変化の波を被るたびに、現場から不満や反発の声が上がっているようでは、組織が生き残ってゆくことはできません。
むしろ、「ぜひ力を合わせて乗り越えよう！」「自分ならあれができる、わたしならこれができる」と前向きに望んでくれる自律型の組織でなければ、生き残れないでしょう。

■医師の働き方改革は、即刻やめる方が良い理由

当面、医師の働き方改革(労働時間の短縮)に取り組んでいる病院も少なくないでしょう。しかし、今後、実際に労働時間を短縮するに当たっては、「いかにタスク・シフトを展開してゆくか？」が課題となることは必至です。特に、もっとも期待されているシフト先が看護部門でしょう。
ところが、一般に、職員満足度調査で満足度が最も高いのが医師部門、最も低いのが看護部門であることはみなさんもご存知でしょう。

そう考えると、そんな医師部門から、看護部門へタスク・シフトをすることが、本当にできるのか？と思われるでしょう。
看護部門の本音は、「医師のタスクをわたしたち看護部門にシフトする前に、まずわたしたち看護部門のタスクをどこかにシフトして欲しい。わたしたち看護部門が医師のタスクを引き受けるかどうかは、それからだ」といったところではないでしょうか。

実際に、経営陣の「医師のタスクをシフトさせて欲しい」と看護部門の「受け入れたくない」との押し問答になってからでは、もはや関係も悪化してしまう恐れがあります。

そうでなくとも、ここ数年で、「看護師の大量離職」のニュースがしばしば報道されていることは記憶に新しいでしょう。そして、多くの病院の経営者・管理職が「次はうちかもしれない」という不安を抱いていることと思われます。

では、どうすれば良いか？
まず、「医師の働き方改革」という言葉をやめて、「病院の働き方改革」とするべきでしょう。そして、実際に、看護部門の改善も並行して進めることが必要です。

このように、職員が気持ちよく変化を受け入れ、組織が健全かつ活発に生産性を上げてゆくために、各病院では誰がグランドビジョンを描き、組織改革を遂行しているでしょうか？

そして、これからますます激変の荒波を潜り抜けるために最も組織改革の最も重要なポイントが、冒頭で述べた通り、「ボトム・アップ」型の組織体質を築くことに他なりません。

■ボトム・アップ型の組織が良いと思いつつ、実現できなかった理由

世間でも、ボトム・アップ、自走組織、ネットワーク型組織、アメーバ経営などと、ピラミッド状のトップ・ダウン組織を「脱却しなければならない」と言われて久しいにも関わらず、なぜ、そんな組織が実現されていないのでしょうか？
（一部に実現している組織もありますが、その方程式を共有できていないのはなぜか？）

その原因は、「自律型組織が良い」と言われている割には、「自律型組織」のとてつもないメリットが理解されていないことにあります。
自律型組織になれば、まず各職員がみずから考えて行動するので、やりがいと誇りを感じ活き活きと働く組織となります。必然的に、生産性も上がります。経営者・管理職は、微に入り細に入り管理監督する必要がないので良い意味で楽になります。職員が自発的に考えて行動するので、サービスの質が向上し、患者さん・ご家族・地域住民の満足度にも大いに寄与します。職員は、お金では買えないやりがいや誇りを感じるので、定着率も上がります。

■いますぐ「自律型組織」への転換を

ともあれ、これからは変化に対する耐性の乏しい組織は生き残ってゆくことはできません。1日も早く、職員がみずから気づき考え行動することが当り前の「自律型組織」を実現することをお勧めします。

ただし、組織体質は、教育・研修を行なったり、コーチングや1on1ミーティングなどのコミュニケーション・テクニックを学ぶことで変えることはできないので、ご注意ください。